Budowanie w oparciu o silne wartości
Co oznacza rodzinna firma dla Endress+Hauser? W jaki sposób wartości rodzinne przyczyniają się do sukcesu? Wywiad z członkami Rady Nadzorczej Endress+Hauser, Sandrą Genge i Stevenem Endressem, oraz dyrektorem generalnym Peterem Seldersem.
Co sprawia, że firmy rodzinne są wyjątkowe?
Peter Selders: Firmy rodzinne to przedsiębiorstwa, które są stabilne w najlepszym tego słowa znaczeniu. Większość z nich charakteryzuje się długoterminową perspektywą działania. Opierają się na silnych wartościach i działają w sposób odpowiedzialny. Dążą do nawiązania długotrwałych relacji z pracownikami i klientami, a większość swoich zysków inwestują w dalszy rozwój działalności. Dzięki temu są stabilne i odporne na zmiany. Firma Endress+Hauser jest tego doskonałym przykładem.
A co sprawia, że Endress+Hauser jest wyjątkową firmą rodzinną?
Steven Endress: Kiedy mój dziadek, Georg Endress, postanowił przekazać własność firmy swoim dzieciom, dokonał tego w sposób sprawiedliwy i równy, co nie zawsze jest regułą w przypadku firm rodzinnych. Wiele rodzin decyduje się przekazać własność lub kontrolę tylko tym dzieciom, które nieprzerwanie pracują w firmie. Jedną z największych zalet podejścia naszego dziadka jest to, że struktura własnościowa wzmacnia głębokie poczucie odpowiedzialności za firmę i różnorodność opinii w całej rodzinie.
A czy Pan sam doświadczył tego poczucia odpowiedzialności, panie Selders?
Peter Selders: Oczywiście! Więź między rodziną a firmą jest bardzo silna. Świadczy o tym choćby żywe zainteresowanie rodzinnych udziałowców działalnością firmy, które wykracza poza normalne zainteresowanie akcjonariuszy. Rodzina powinna być na bieżąco informowana, a czasami także aktywnie brać udział w dyskusjach. Członkowie rodziny naprawdę chcą wiedzieć, jak radzi sobie firma. Skupiają się zawsze na firmie jako całości, a nie tylko na zyskach lub dywidendach. W karcie rodzinnej znajduje się zapis, że rodzina chce mieć stały wpływ na kształtowanie firmy.
W jaki sposób rodzina kształtuje firmę?
Sandra Genge: Nasze wartości sprawiają, że kierownictwo może skupić się na długoterminowym sukcesie, a nie tylko na krótkoterminowych zyskach. W naszym rodzinnym przedsiębiorstwie myślimy raczej w kategoriach pokoleń, niż kwartałów. W ten sposób budujemy stabilność i zaufanie. Oprócz ogólnego kształtowania działalności firmy, rodzina ma również konkretny wkład – i tutaj wkraczamy na nieznane wody. Od ponad 70 lat zawsze przynajmniej jeden członek rodziny zajmował stanowisko na poziomie operacyjnym. Obecnie jednak, po raz pierwszy w historii firmy, sytuacja uległa zmianie. Jako członkowie rodziny oczywiście chcemy nadal odgrywać aktywną rolę. Mimo że nie pełnimy żadnych funkcji operacyjnych, nadal możemy to robić. Do tego celu służą różne organy, takie jak rada nadzorcza i liczne zespoły. Jestem przekonany, że w przyszłości członkowie rodziny będą znowu pełnić funkcje operacyjne.
Dlaczego fakt, że nikt z rodziny nie pełni funkcji operacyjnych, stanowi wyzwanie?
Peter Selders: Myślę, że sytuacja w Endress+Hauser jest dobra. Chociaż przez 60 lat kierownictwo firmy pozostawało w rękach rodziny, to od ponad 10 lat osoby spoza rodziny utrzymują tę pełną sukcesów tradycję. Przekazanie władzy przebiegło pomyślnie, ponieważ rodzina przygotowała się odpowiednio na taką ewentualność zapisaną w swojej karcie. W rezultacie przepływ informacji nie został przerwany, a bliskie relacje między rodziną a firmą pozostają niezakłócone. Tak naprawdę częścią mojej pracy jako dyrektora generalnego jest współpraca z przewodniczącym rady nadzorczej właśnie w celu zapewnienia tej przejrzystości. Rodzina stworzyła instytucje, które promują dialog, wzmacniają więzi z firmą i przybliżają działalność biznesową młodszym członkom rodziny. Stwarza to również możliwości zaangażowania się członków rodziny w działalność firmy.
W jaki sposób rodzina angażuje się w działalność firmy? W jakich obszarach?
Sandra Genge: Po pierwsze, istnieje rada nadzorcza, której członkami jesteśmy Steven i ja. Naszym zadaniem jest dbanie o to, aby ważne decyzje strategiczne były zgodne z wartościami naszej rodziny. Po drugie, istnieje Rada Rodzinna, która jest głównym łącznikiem między rodziną a firmą. Wszystkie osiem gałęzi rodziny ma swoich przedstawicieli w tym gremium.
Steven Endress: Moim zdaniem silne zaangażowanie rodziny polega również na tym, że poświęcamy firmie czas poza pracą w zespołach doradczych. Jest to oczywiście czas na formalne, ale także na nieformalne spotkania rodzinne, które wzmacniają nasze wzajemne zrozumienie, przy czym firma pozostaje zawsze w centrum uwagi.
Sandra Genge: Dla mnie firma zawsze była dodatkowym członkiem rodziny, nawet gdy byłam jeszcze bardzo młoda. Zawsze jest jakoś obecna!
Steven Endress: To prawda. Ale ważne jest również, aby członkowie rodziny pracowali w firmie. Być może pewnego dnia członkowie rodziny powrócą nawet do pracy na stanowiskach operacyjnych, ponieważ wiem z własnego doświadczenia, jak bardzo może to wzmocnić więzi między rodziną a firmą.
Jakie kroki podejmujesz, aby do tego doprowadzić?
Peter Selders: Od kilku lat karta rodziny zezwala członkom rodziny na pracę na wszystkich szczeblach firmy, a nie tylko na najwyższym szczeblu kierowniczym, jak to miało miejsce wcześniej. Otwiera to nowe możliwości. Karta stanowi jednak również, że członkowie rodziny podlegają tym samym zasadom i wymaganiom, co wszyscy inni pracownicy.
Steven Endress: Młodym członkom rodziny oferujemy staże jako łatwy i nieskomplikowany sposób rozpoczęcia pracy w Endress+Hauser. Celem jest zapoznanie ich z charakterem pracy w firmie. Mój bratanek właśnie ukończył taki staż w szwajcarskiej firmie, a moja siostrzenica niedawno odbyła staż w Stanach Zjednoczonych. Oboje wrócili z bardzo pozytywnymi wrażeniami, co bardzo mnie cieszy!
Sandra Genge: Kolejnym przykładem jest nasz coroczny obóz rodzinny przeznaczony dla wszystkich osób w wieku od 16 do 35 lat. Młodsi członkowie rodziny spędzają razem cztery dni i w tym czasie poznają firmę i jej historię, lepiej poznają swoich kuzynów i ogólnie dobrze się bawią. To ostatnie jest szczególnie cenne, gdyż w odróżnieniu od rodzeństwa, zazwyczaj nie rozwijają oni tak bliskich więzi od wczesnego dzieciństwa.
Jak dokładnie wygląda Państwa współpraca jako przedstawicieli rodziny w radzie nadzorczej z dyrektorem generalnym i zarządem?
Steven Endress: Wszyscy poświęcamy sobie nawzajem czas. Prowadzimy otwarty i regularny dialog. Wyznajemy te same wartości, co jest kwestią kluczową. Jak wspomniał wcześniej Peter Selders: firmy rodzinne różnią się od spółek giełdowych tym, że kierownictwo wyznaje i propaguje silne wartości rodzinne. W ten sposób przekazujemy nasze wartości wszystkim pracownikom Endress+Hauser.
Sandra Genge: Oprócz wielu zaplanowanych spotkań z dyrektorem generalnym i zarządem często prowadzimy nieformalne rozmowy. Najwspanialsze jest to, że obie strony dążą do nawiązania takiego kontaktu. To samo dotyczy naszych relacji z innymi szczeblami kierownictwa. Przywiązujemy dużą wagę do zwykłych rozmów z ludźmi. W ten sposób możemy poznać ich motywacje i aspiracje, a także wyzwania i problemy, z jakimi się borykają.
W jaki sposób członkowie Rady Nadzorczej wpływają na kierownictwo i kierunek rozwoju firmy?
Steven Endress: Tak naprawdę staramy się nie wywierać tego rodzaju wpływu. Uważamy, że nasza rola polega raczej na oferowaniu wsparcia i zadawaniu pytań. Naszym celem jest zawsze dbanie o to, aby nasze wartości pozostały jasne. Poza tym nie angażujemy się w sprawy operacyjne. Ograniczamy się do decyzji, które mają wpływ na długoterminowy kierunek rozwoju firmy. W ciągu roku podejmujemy może jedną lub dwie takie decyzje. Dobrym przykładem z ostatnich lat jest strategiczne partnerstwo z firmą SICK w zakresie automatyzacji procesów.
Peter Selders: W Endress+Hauser role rady nadzorczej i zarządu są jasno rozdzielone. Odpowiedzialność za stronę operacyjną działalności spoczywa na zarządzie i prezesie jako jego przewodniczącym. Z kolei rada nadzorcza ma za zadanie zapewnić zgodność z przepisami oraz rozpatrywać szeroko zakrojone decyzje, które wymagają jej zgody. Dlatego moja rola jako dyrektora generalnego polega na zgłaszaniu na wczesnym etapie ważnych kwestii i skutecznej współpracy z członkami rady nadzorczej.
W jaki sposób jako członkowie rodziny właścicieli kształtujecie ogólny kierunek rozwoju firmy, bez wywierania wpływu? Z pewnością jest to dość trudne zadanie?
Sandra Genge: Mój wujek Klaus Endress kiedyś dość żartobliwie podsumował naszą rolę w radzie nadzorczej: „Możemy wtykać nos, o ile nie będziemy się wtrącać”. Innymi słowy: jako przedstawiciele rodziny dbamy o to, aby strategia firmy była zgodna z naszymi wartościami i celami, ale nie ograniczamy swobody działania kierownictwa. Jestem głęboko przekonana, że właśnie w ten sposób można osiągnąć sukces jako firma rodzinna. Kultura korporacyjna Endress+Hauser zapewnia firmie przewagę konkurencyjną. Naszym zadaniem jest utrzymanie i rozwijanie tej przewagi. Możemy to osiągnąć tylko poprzez współpracę z kierownictwem firmy. To oni przekładają nasze wartości na rzeczywistość, którą wszyscy w Endress+Hauser mogą realizować.
Jasno określone role i relacje
Dr Georg H. Endress przez cztery dekady stał na czele założonej przez siebie firmy. W 1995 roku przekazał stanowisko dyrektora generalnego grupy dr. Klausowi Endressowi, który pełnił tę funkcję do 2014 roku. Od tego czasu firmą kierują osoby niebędące członkami rodziny udziałowców – Matthias Altendorf, który przejął stanowisko w 2014 roku, oraz dr Peter Selders, pełniący funkcję dyrektora generalnego od 2024 roku. Pomimo tych zmian rodzina utrzymuje bliskie więzi z firmą, w dużej mierze dzięki karcie rodziny Endress. Ten kluczowy dokument określa zasady i instytucje, które promują silne więzi rodzinne, regulują zaangażowanie rodziny w działalność firmy i zapewniają młodszym pokoleniom rodziny dostęp do biznesu. Najważniejszą instytucją jest Rada Rodzinna, która pełni rolę łącznika między rodziną a firmą i podejmuje decyzje w sprawach o znaczeniu strategicznym.
Czy aby zostać dyrektorem generalnym firmy rodzinnej, trzeba posiadać określone cechy osobiste?
Peter Selders: Każdy, kto chce kierować firmą rodzinną, musi zrozumieć, że właścicieli łączy z nią szczególna więź. Biznes jest częścią ich życia, więc dyskusje na jego temat mogą być czasami bardzo intensywne. Dlatego dyrektor generalny firmy rodzinnej musi być pewny siebie, ale także wiedzieć, kiedy się wycofać. Powiedziałbym również, że taki dyrektor generalny musi być szczególnie dobry w nawiązywaniu kontaktów z ludźmi i przekonywaniu ich do swoich pomysłów.
Sandra Genge: Dyrektor generalny firmy rodzinnej musi wykazać się zarówno racjonalnym, jak i emocjonalnym przywiązaniem do firmy. Peter Selders uczestniczy w wielu naszych rodzinnych spotkaniach, podczas których prowadzimy ożywione dyskusje, dzielimy się doświadczeniami i opowiadamy historie. Czasami do głosu dochodzą emocje. Nie przypomina to zwykłego spotkania biznesowego, podczas którego zazwyczaj wszystko odbywa się w sposób racjonalny i analityczny.
Steven Endress: Na tym stanowisku potrzebna jest wysoka inteligencja emocjonalna. Dyrektor generalny musi akceptować uczucia wyrażane przez rodzinę – a są one nieodłączną częścią działalności firmy o ponad 70-letniej tradycji rodzinnej. Musi to być osoba, która lubi słuchać i brać udział w rozmowach. Oznacza to poświęcanie czasu na zaangażowanie się. Nie z poczucia obowiązku, ale z własnej woli, ze świadomością, że regularny dialog z rodziną nieustannie wzmacnia i odnawia kulturę firmy. To podstawa, na której opiera się zrównoważony rozwój.
Do pobrania
Przeglądaj dodatkowe zasoby
